Od wielu lat w teorii zarządzania trwa dyskusja czy przewodzenie ludziom i zarządzanie to dwie odrębne umiejętności menedżera oraz czy obu można się nauczyć?
Czy liderem trzeba się urodzić?
Jak pisał już w latach 70. ubiegłego wieku Abraham Zaleznik: „różnica między menedżerami a liderami tkwi w głęboko zakorzenionych w ich psychice poglądach na kwestię porządku i chaosu. Menedżerowie starają się opanowywać zachodzące procesy, poszukują stabilności oraz instynktownie dążą do tego, by od ręki rozwiązywać pojawiające się problemy – niekiedy zanim jeszcze w pełni zrozumieją ich znaczenie. Liderzy odwrotnie – tolerują chaos i brak struktury, a rozwiązywanie problemów starają się przesuwać w czasie do momentu, gdy lepiej poznają naturę rzeczy.” Aby się rozwijać, firmy potrzebują zdaniem autora i jednych i drugich.
Czasy się jednak zmieniły i dziś oczekuje się, aby każdy zarządzający łączył w sobie, w mniejszym lub większym stopniu (zależy od roli i pozycji w organizacji) osobowość lidera i menedżera. Z jednej strony ma być wizjonerem, mieć pomysł i wybiegać proaktywnie daleko w przyszłość. Z drugiej być tu i teraz empatycznie otwartym na potrzeby swojego zespołu. Być gotowym na ryzyko, ale zapewniać poczucie bezpieczeństwa. Forsować swoje pomysły i porywać za sobą zespół, ale też szukać kompromisu i godzić sprzeczne oczekiwania w organizacji.
Tylko czy to jest możliwe?
Behawioryści przekonują, że wystarczy zachowywać się w pewien określony sposób, aby zmieniać swoje przekonania i postawy. Jeśli więc zostaną zdefiniowane zachowania i sposoby działania typowe dla danego stylu (liderskiego lub menedżerskiego), to wytrwałe ćwicząc każdy jest w stanie uzupełnić lukę wynikająca z braku naturalnych predyspozycji do takiego czy innego stylu.
To prawda jednak jest jedno (a może nie tylko jedno) ale.
Badania potwierdzają ścisłą korelację cech osobowości z preferencjami jednostki określającymi rodzaje i sposoby jej funkcjonowania zawodowego. Oznacza to, że w pewnych rolach zawodowych będziemy osiągać większą satysfakcję i motywację niż w innych. Nie ma to nic wspólnego z osiąganymi rezultatami i sukcesami. Możemy bardzo sprawnie funkcjonować zawodowo niejako wbrew naszym naturalnym predyspozycjom (o tym mówią behawioryści), tyle że ceną za ten wynik będą koszty psychologiczne (stres) i zdrowotne jakie będzie ponosić jednostka. W konsekwencji praca zgodna z preferencjami (czytaj: osobowością i temperamentem) jest efektywniejsza. Ponadto, praca taka daje człowiekowi więcej satysfakcji, przyczynia się do rozwoju jednostki, pomaga łatwiej radzić sobie z trudnościami i daje większą gwarancję stabilizacji zawodowej.
Co więc można zrobić?
Scott Galloway profesor Uniwersytetu Nowojorskiego stawia bardzo interesującą tezę, że każdy etap rozwoju firmy wymaga innego typu przywództwa.
Uruchomienie firmy wymaga osoby o typie przedsiębiorcy. Kogoś kto nie dostrzega potencjalnych ryzyk, potrafi sprzedawać przekonując ludzi do zainwestowania w coś czego jeszcze nie ma, kogoś kto jest na tyle „głupi” aby nie wiedzieć, że mu się nie uda. Zachwyconego wyjątkowością swojego pomysłu. Kogoś kto potrafi wcielić się w różne role.
Etap intensywnego rozwoju potrzebuje wizjonera. Kogoś kto nie boi się ciężkiej pracy. Potrafi popatrzeć w przyszłość i zbudować strukturę organizacji, która rozwinie pomysł dodając mu efekt skali. Kogoś kto stworzy model biznesowy, mierzalny i prosty proces, pozyska tani kapitał.
W dojrzałych firmach sprawdzi się typ operacyjny. To ktoś kto świetnie realizuje się w zarządzaniu, rozbudowywaniu, reformowaniu. Kto poradzi sobie z procesami, wymagającymi udziałowcami, roszczeniowymi i samozadowolonymi pracownikami, kto dostrzeże szanse nowych rynków i przejęć.
I wreszcie upadek firmy, który potrzebuje pragmatysty. Kogoś kto nie kieruje się sentymentem i nie ulega magii „dobrych czasów”. Potrafi zrządzać upadającą firmą czy produktem, ciąć koszty, korzystnie spieniężać wartościowe aktywa, zbierać gotówkę.
Tylko wyjątkowym dyrektorom zarządzającym udaje się sprawnie zarządzać na dwóch i więcej etapach rozwoju organizacji. Bo kto na przykład z taką samą pasją i efektywnością potrafi założyć firmę, aby ja następnie „elegancko” i bez sentymentów a w dodatku dochodowo uśmiercić?
Dlatego lepszym pomysłem wydaje mi się określenie przez każdego z potencjalnych i obecnych zarządzających, typów przywództwa które są im bliższe i w których w sposób naturalny będą osiągać doskonałość.
Z pomocą przychodzi nam psychologia różnic indywidualnych, która zajmuje się określaniem cech osobowości, a dzięki temu także naturalnych predyspozycji do takiego czy innego typu przywództwa.
Zdaniem autorów modelu „Wielkiej Piątki” (Robert R. McCrae i Paul T. Costa, Jr.), po 30. roku życia cechy – a więc „wymiary różnic indywidualnych pod względem tendencji do wykazywania spójnych wzorców w zakresie myślenia, uczuć i działań” – nie zmieniają się, chyba, że pod wpływem ważnych doświadczeń życiowych (np. wojna czy nawrócenie religijne) albo wtedy, kiedy jednostka będzie w sposób zamierzony dokonywać tych zmian (np. poprzez skuteczną psychoterapię). W im większym stopniu daną cechę ludzie posiadają, tym większe jest prawdopodobieństwo, że będą zachowywać się w sposób, do którego dana cecha predysponuje.
W zespole Talents Development specjalizujemy się w diagnozie naturalnych cech osobowości i predyspozycji liderskich. Wykorzystujemy do tego celu wyłącznie naukowo zweryfikowane narzędzia psychologiczne i nasze wieloletnie doświadczenie biznesowe. Określenie profilu osobowości, może wskazać sposób funkcjonowania menedżera w określonym środowisku zawodowym i stopień dopasowania do wymagań danego stanowiska.
Kiedy już określimy swój „naturalny” styl, można pomyśleć o dopasowaniu. Oznacza to oczywiście konieczność otworzenia się na zmiany, ze zmianą swojej obecnej organizacji włącznie. Budowanie swojej marki i mistrzostwa, a następnie znalezienie dla siebie miejsca w którym własny potencjał można będzie w pełni zrealizować. W przypadku założycieli firm, może to oznaczać konieczność poszukania sprawnych menedżerów na zewnątrz. Kogoś kto mając cechy i kompetencje jakich brakuje przedsiębiorcy, będzie w stanie rozwinąć firmę z rodzinnego biznesu w sprawnie zarządzaną organizację.
Moja praktyka mentorska pokazuje, że w obawie przed odcięciem pępowiny tkwi często największy problem rodzinnych biznesów. Kiedy to albo senior nie potrafi oddać sterów sukcesorowi i ciągle stara się zarządzać z tylnego fotela. Albo przekonany o swoim geniuszu (w końcu założył i rozwinął firmę) nie dostrzega, że firma na obecnym etapie rozwoju potrzebuje już kogoś innego.
Ale to temat już na inną opowieść.
Marek Gliwny
Leave a Reply